Por Mario Aiscuri (Auditoría General de la Ciudad de Buenos Aires)
El sistema de Salud de la Ciudad de Buenos Aires posee dificultades que no tienen que ver ni con la falta de recursos, ni con la mayor demanda que se ha producido a partir de la crisis de 2001-2002.
El sistema de Salud porteño está subadministrado, es decir, cuenta con recursos (casi dos mil millones de pesos de presupuesto anual) que utiliza de modo ineficiente. Los motivos de la subadministración son varios. Uno de ellos es la dificultad de organización de las unidades hospitalarias, como es el caso de los horarios en el Hospital Álvarez donde no coinciden los horarios de los cirujanos con los de anestesistas e instrumentadores.
En otras situaciones, se advierte carencia en la disponibilidad de camas motivada por exceso en los días de ocupación por paciente y, a su vez, deficiente asignación de camas y pabellones (por ejemplo, exceso de camas en pediatría, falta en el servicio de cirugía en el Hospital Álvarez, y el cierre de una sala de internación con 20 camas durante 70 días en el Hospital Udaondo). Todo esto se traduce en servicios sobredimensionados en hospitales inadecuados. A esto se suman casos como el del Servicio de Neurocirugía del Hospital Santa Lucía que debería funcionar en otro Hospital por carecer de Unidad de Terapia Intensiva.
En distintos Informes de Auditoría realizados sobre los Hospitales Álvarez, Udaondo y Muñiz, se ha encontrado que la producción en áreas como cirugía y obstetricia está muy por debajo de la capacidad de recursos materiales y humanos con los que cuenta. Por ejemplo, en el informe 3.04.25, realizado sobre el hospital Álvarez, se señala que en el área de Cirugía General existe una diferencia del 58% entre el total de pacientes atendidos y la capacidad potencial de atención del servicio. A su vez, a partir de auditorías realizadas en el Hospital Argerich se verificó que, a pesar de que los recursos materiales con los que cuentan los servicios de obstetricia y neonatología corresponden a servicios de alta complejidad, los recursos humanos sólo están preparados para la atención de embarazos de mediano riesgo. Esto supone la alta ocupación de camas de neonatología de alto riesgo con casos que podrían tratarse en otro efector y el elevado costo promedio de cada parto en relación con la complejidad de los casos.
Estas deficiencias en el Servicio de Salud de la Ciudad de Buenos Aires son de larga data, preceden en mucho tiempo a la creación de la AGCBA. Sin embargo, debe destacarse que existe un cambio cualitativo entre el antes y el después de la puesta en marcha de este organismo de control. Nuestras auditorías se ocuparon de problemáticas que antes eran sólo conocidas dentro del sistema de salud y, aún en ese ámbito, de manera parcial. Los controles que ejerce la Auditoría han permitido abordar la problemática de la salud en la Ciudad no fragmentariamente sino como parte de un sistema. El informe 3.05.07b denominado “Hospital Oftalmológico Santa Lucía” ha evaluado la gestión del universo de servicios de oftalmología. Allí se ha podido ver cómo, frente a una determinada asignación de recursos, los diferentes servicios producen con distinto grado de eficiencia.
Es muy alentador destacar que muchas veces los Informes Finales de Auditoría se tomaron como una herramienta para mejorar la gestión. Un ejemplo de esto es el informe Nº 3.04.23 (ver informe completo). En el mismo se concluye que, en todo lo relacionado con la regularización de las observaciones sobre aquellos aspectos que dependían de las autoridades del hospital y de los servicios implicados, las prestaciones fueron notablemente mejoradas.
El sistema de salud de la Ciudad de Buenos Aires requiere de una solución integral. En este contexto, es imperioso concertar voluntades sobre todo en lo que respecta a la colaboración de tres actores estratégicos: funcionarios políticos, áreas de administración de los hospitales y asociaciones profesionales que nuclean a los trabajadores involucrados. Es indispensable que ellos, a través de la planificación adecuada, lleven adelante la reasignación de recursos humanos y materiales (en especial en la planta física, equipamiento, insumos y servicios de mantenimiento) y la formación de agentes en tecnologías de gestión administrativa en todos los niveles (de conducción estratégica, de dirección y operativa).
